26.04.2001
(программная статья)
Я пишу этот текст для читателей рассылки “Новости Школы своего Дела”. Вы прочитали больше тридцати выпусков этой рассылки, и мы с вами уже в большой степени знакомы. Есть определенная степень доверительности, а, значит, можно начать отвечать на те вопросы, на которые я еще не отвечал.
Прежде чем я отвечу на вопрос в заголовке, немного предыстории.
В 1998 году мы переехали в Карелию (мы — это моя жена Жанна и трое наших сыновей). Младшему сейчас 10 месяцев, и мы его родили (именно — мы родили) дома. Имея возможность сравнивать между родами дома и роддомом, хочу сказать, что главное отличие, на мой взгляд, заключается в том, что МЫ сделали это, а не, так как это принято — врач роддома в качестве представителя государства вручила нам ребенка. Кроме того, я имел возможность убедиться, что роды — это абсолютно природный гармоничный процесс, и какое-либо вмешательство в этот процесс медициной не просто излишне, а вредно. В частности, потому, что перекладывает ответственность на врачей, хотя рожать все равно приходится женщине.
Так вот, мы оказались в Карелии почти случайно, поехали посмотреть Кижи. Жанна архитектор по образованию и давно хотела там побывать. В частности, на острове Кижи расположена деревянная церковь XVI-го (!) века, и туда перевезены другие памятники архитектуры со всей Карелии.
Сойдя около 7 часов утра с поезда в Петрозаводске (из Петрозаводска на остров Кижи можно добраться на катере “Комета” примерно за час), мы пешком дошли от железнодорожного вокзала до Онежского озера. Кстати, нас поразило удивительно красивое здание на набережной, которое расположено на лучшем месте и является архитектурным центром; а рядом притулилось здание мэрии. С удивлением мы обнаружили, что это Дворец бракосочетаний.
Был сентябрь, красные и желтые листья покрывали тротуар и проезжую часть, и не было ни машин, ни пешеходов — только дворники. Тишина, покой. Проходя мимо одной из женщин-дворников, мы решили спросить, сколько жителей проживает в городе. В ответ на мой вопрос женщина повернулась ко мне, отставила метлу и сказала: “Здравствуйте”. Пришлось испытать пару неприятных минут. Действительно, сначала нужно поздороваться, а потом уже и вопросы задавать.
В общем, уже в течение первого часа после того как мы сошли с поезда, мы приняли решение о переезде. В конце ноября 1988 года мы уже жили в Петрозаводске. Одной из причин переезда являлась та, что, представляя себе будущую жизнь, мы никак не могли обойтись без дома, стоящего прямо в лесу, на берегу небольшого озерца (в Карелии их называют “ламбушка”), так, чтобы из окон не было видно ничего, кроме природы. И никаких соседей. Как вы понимаете, не в каждом регионе можно такую идею реализовать.
После переезда нужно было также решить еще одну проблему. Как реализовывать свои идеи, да и просто зарабатывать деньги, не совершая ежедневно поездки в город? А в город приезжать только для того, чтобы посидеть в кафе, походить по магазинам. После недолгого размышления стало ясно, что нужно использовать Интернет, и это дает возможность жить так, как ты хочешь, и при этом не быть отшельником.
В феврале 1999 года я получил тот электронный адрес, который вы теперь все хорошо знаете, и начал осваивать просторы Интернета. Пошел я по стандартному пути. Начал спрашивать у разных людей, имеющих большой опыт в Интернете, о том, как запустить и раскрутить свой проект. Я получал множество ответов, которые сводились к тому, что нужно изучать языки программирования и что раскрутить проект в Интернете без серьезных вложений невозможно. Но когда я спрашивал: ну хорошо, вкладываю я 1,000 долларов — каковы гарантии, что в результате будет получено больше, а не меньше? И от чего это зависит? Ответом было молчание.
В конце концов, пришлось думать своей головой. Я сколотил небольшую команду, в нее входило около 10 человек, живущих в разных регионах, и пытался что-то организовать с помощью этой команды. Основной моей ошибкой было то, что я исходил из того, что эти люди имеют больший, чем у меня, опыт работы в Интернете, и я с ними советовался. В результате, те решения, которые я считал и считаю правильными, так и не были тогда внедрены.
Была еще одна проблема, которую надо было решить. Я имел опыт очного обучения созданию Своего Дела, но отнюдь не через Интернет. Собственно, все люди, которые работали на уровне моего заместителя — или сделали очень приличную карьеру, или имеют сейчас Свое Дело.
Все мои знакомые, родственники, знакомые родственников и так далее, начав общаться со мной, начинали что-то предпринимать. Кстати, немного истории…
После ликвидации моего первого кооператива возникло больше трех фирм. Кстати, если кто помнит такой компьютер “АГАТ” — советский аналог APPLE II, то наверняка знает текстовый редактор “Система Документ”. Он был написан под моим руководством; я был вынужден 
его написать, так как нормального редактора не было, а компьютер у меня был. Я до сих пор вспоминаю этот редактор с ностальгией. Мне никогда не нравился принцип “Сапожник без сапог”. Поэтому и пришлось позаботиться о себе, и заодно — о многих других, кому этот редактор понравился.
В 1991 году я создал Волгоградское отделение Российского союза частных собственников. Это тогда, когда статья об уголовном наказании частнопредпринимательской деятельности еще действовала.
В 1994 году в Волгограде было создано Объединение Независимых Предпринимателей (ОНП) и я был выбран президентом. Волгоградцы хорошо знают газету “Колокол”. Первые номера газеты выпустило ОНП. Сейчас, правда, к этой газете стоит сделать подзаголовок — “Сон разума рождает чудовищ”.
Что дальше? Дальше мне тесно стало в Волгограде, и я переехал в Москву. В частности, потому, что я искал единомышленников и людей, которые делают то же, что и я. В это время я уже являлся членом VIP-клуба, основателем которого был Иван Кивелиди. Вы, наверно, слышали, что он погиб. Если спросить меня, кто произвел в жизни на меня наибольшее впечатление из тех, с кем я был знаком лично, то это именно Иван Кивелиди. Я думал о том, чтобы подойти к нему и попросить взять меня в ученики. Но не успел.
На каждое заседание клуба приглашался кто-то из вице-премьеров РФ. Вице-премьерам, которые имели прямое отношение к экономической политике, я задавал один и тот же вопрос: “Какова стратегия России на следующие 20-30 лет, и в чем будет доминировать Россия на мировых экономических рынках через эти 20-30 лет?”
Как вы понимаете, ответа, хоть какого-нибудь ответа, я ни разу не получил. В это же время я познакомился с Сергеем Чернышевым (Русский институт — http://www.russ.ru/ri/index.htm). Сергей предлагал свой ответ на тот вопрос, на который не давали ответ вице-премьеры. В течение года я финансировал “Русский институт”, но все-таки, что-то мне мешало (и теперь я понимаю, что именно) полностью принять концепцию Сергея Чернышева. Хотя многие из его идей, как говорят методологи, я “присвоил”.
Одновременно моя фирма бурно развивалась, было создано 7 филиалов в разных городах. Бизнес был продуман так, что сложилась парадоксальная ситуация — денег было больше, намного больше, чем требовалось для развития бизнеса. Их просто НЕКУДА было вкладывать. Основной проблемой оказался острый недостаток сотрудников, которые могли бы нормально запустить проект и обеспечить сколько-то процентов прибыли на каждый вложенный миллиард. Активов было НАМНОГО больше, чем компетентных сотрудников.
Исходя из сложившейся ситуации, я принял решение вложить деньги в обучение сотрудников. Для того, чтобы определиться на рынке консалтинговых услуг и обучения персонала, я поступил в Школу консультантов по управлению при Академии Народного Хозяйства (АНХ). Там я познакомился с основателем Школы Аркадием Ильичем Пригожиным — патриархом российского консалтинга, и другими известными консультантами, которые проводили занятия в Школе. Кроме этого, через контакты с Сергеем Чернышевым я имел возможность познакомиться и с другими людьми, которые также разрабатывали направление — обучение предпринимательской деятельности. В результате, я приглашал в свою фирму практически всех, кто мне казался полезным.
Семинары проводились с отрывом от работы, то есть 20-30 сотрудников фирмы выезжали на турбазу, и там проводился 3-4-дневный семинар. Всего было проведено больше десяти таких семинаров. Потом я освоил метод организационно-деятельностных игр (ОДИ), и сам провел несколько таких семинаров.
Кроме этого, например, ЗА СВОЙ СЧЕТ, мы проводили семинар для руководителей и замов по экономике крупнейших предприятий Волгоградской области. Такой семинар был организован потому, что, по моим расчетам, экономически выгоднее было собрать этих людей на интересный для них семинар и там рассказать, в том числе, что мы предлагаем этим предприятиям, чем ездить к каждому из них и рассказывать это индивидуально. За три дня был достигнут такой уровень знакомства и доверительности, на который обычным путем понадобился бы минимум год. Затем аналогичный семинар был проведен для первых лиц крупнейших предприятий Смоленской области.
Кстати, был опробован способ метод подбора сотрудников с помощью ОДИ, занимался этим, в частности, Сергей Гречишников (информацию о нем можно найти в разделе “Отзывы”), он, кстати, сейчас имеет неплохой счет в проведении предвыборных кампаний: 16 выигрышей в16 кампаниях.
Выводы.
Оказалось, что даже если потратить на обучение сотрудников полтора миллиарда (в тех деньгах), это не дает достаточного эффекта. После некоторого эффекта наступает насыщение, и в дальнейшем уровень сотрудников не растет. Дело в том, что для большинства людей все-таки задача внутреннего развития не является приоритетной, а без такого условия обучение имеет очень ограниченные возможности. Можно научить человека совершать рутинные операции, но действовать гибко, в конце концов, талантливо, научить нельзя, если человеку это не нужно.
В частности, рынок векселей и зачетов, на котором мы тогда работали, требовал наличие двух способностей у одного человека.
1. Великолепного переговорщика, который может получить всю необходимую информацию для принятия решений от собеседника; причем не имеет значения, хочет эту информацию выдавать собеседник, или нет.
2. Наличие комбинаторных способностей (аналогичных способностям шахматиста).
И во время переговоров Переговорщик должен НА ХОДУ генерировать схемы, предлагать их собеседнику, и по его отказам, в частности, с помощью вопроса “Почему?” получать дополнительную информацию, генерировать еще одну схему; и уходить, только получив устное согласие на проведение некоторой сделки, и договорившись о следующей встрече для подписания договора.
Продолжение следует…
Юрий Мороз
moroz@onego.ru
